为什么联想这家企业在中国市场上能够做到这么大的市场份额，为什么戴尔进来中国这么十几年来？它一直以来收效，进步并不是很大，并不是说它没有进步，而是进步不是很大，主要问题在哪里了？

我相信如果你听从行业的报告数据当中，你看不出所以然。

第一经销模式不同

戴尔它是以直销模式为主的，这相当于他的力气资本，或者说他公司的资本，所以说他在中国一直对外界所倡导的东西，就是直销，而联想联手很明显，它是经销商模式为核心，这是我们看到了两大电脑公司的第1个区别。

第二品牌认知度不同

戴尔他是一个国际品牌，他在中国来说的话，尽管他在国际上有很高的知名度，但是戴尔在中国的认知度仅限于知识层或者It的那些经理层，或者特别跟It相关的一些人，或者一些技术人员。但是当这种品牌，当这种电脑走进大众家庭的时候，对中国的普通家庭妇女也好，普通的家庭成员也好，他们并不明白这儿是什么，他们并不知道戴尔是什么。而联想在中国就有很高的，就是品牌认知度，这是它的第2个区别。

第3消费者习惯不同

中国的消费者习惯更愿意到商场或者到现场去挑选自己所需要的店长，而戴尔这种模式，它是一种网上直销为主，那么这种模式的话，在中国的市场交易量，就会显得不占优势。但是它在过去几年，不仅仅是在中国丢了这个市场，同时在美国它也是丢了这个市场，而美国的份额更大，造成了它位居第2位。为什么戴尔苦心经营这么多年，一直在中国市场没有出现多突破呐？

手段和目的工具的颠倒

我们要承认，一个企业采取什么样的营销方式，或者什么样的渠道方式。它一个根本的前提是，它只是一种战术层面的手段，而它不是企业的原则，遗憾的是，戴尔把这种营销思维当成自身的原则。当这种原则进行颠倒的时候，它就不能随市场变化而变化，这就体现在戴尔一个最核心的东西，戴尔把它的直销模式非常顽固的坚持，体现在不光是中国市场，这是在美国市场，这三大问题依然存在。

第一，消费者习惯问题

不光是在中国，对每个消费者来说，他究竟是通过网上来购买呢？还是直接认可你这个品牌？通过网上来点击或者直接打电话订购，还是属于他，愿意到现场去进行挑选，大家也可以看到汽车行业也是这样一个特点，为什么现在汽车业的主流消费仍然是在现场有很大作用？而不是说我知道你这车型，我打电话就定了，所以说这种消费习惯他往往是不容易轻易改变的，所以从这一点来说，戴尔和联想，他们的区别也存在这样的原因。

第二，品牌问题

我要买你这个电脑，我一定是知道你这电脑平台，我想打电话去买，所以在美国的电脑格局和中国不一样，美国就这么几个品牌，所以消费者无非就在这里面进行筛选，所以说戴尔在美国你是具有很高的知名度，而进入中国时候，他有一个近10年来最大的失误，在戴尔在中国的品牌都发非常微弱，也就是他的管理模式是非常强调数据化，如果说数据化，第二是非常强调数据化，这是第2个层面。

第三，渠道模式的问题

在中国这种消费过程当中，经销商到这种渠道，作用是非常大，包括这种文化作用也非常大，所以说戴尔进来之后一种完全的那种说句话的管理方式，那么在中国这个市场，它遇到非常大的。另外还有一个非常重要的是它的价值层面，就是说这个整个价值链层面，它的优势又丧失了，之所以只希望能够存在一个根本的原因，是因为你这个直销能够节约成本，能够节约渠道费用，而且节约了这个费用，它能够给你价格上带来优势。

我们都知道早期的时候经销商利润很大，比如像戴尔最初创立公司的时候，它认为我自己组装和那个卖价差别太大了，所以它才以这个念头而创立这家公司，那个时候是因为中间商差价很大，所以这个时候你直销的优势非常明显。但是随着全球的竞争，随着经销商的升级，我们会发现在电脑行业，其实经销商的经营水平在提升之后，中间商的空间已经是非常小，而且这种非常小，它是靠什么来解决？通过管理，通过资金周转率来解决的时候，所以这个时候你的优势就会转化成你的劣势，你的优势在价格上，但是你的劣势在于你通过自己这样销售，你在建立服务体系，你在建立物流体系上，也会有高成本。你如果你弥补不了这个成本，那么你实际上优势就会转化成劣势，而事实上戴尔在我们中国，这个劣势就逐渐显现出来。大家知道戴尔的服务相对来说，受到一定的挑战，不是说因为他不想服务好，而是它这个模式决定了他的服务不可能做到，像联想让我们精细。

联想为什么能够做到非常精细化的一些东西，做到县级市场做到镇级市场。戴尔能够做到吗？

戴尔做不到，其实也说明了一个问题，就是你对这个市场了解不够深入，有一种伤，其他原因造成了联想和戴尔在中国市场上的这么一个格局。