转发自微信公众号：“终身的学习者”，原文题目“

金立王朝，一个普通手机企业的普通故事”。

点评：这是我目前看到的分析金立最好的一篇文章。

02年9月16日成立，挺过了08年金融危机，却要在18年唱首凉凉。

从贴牌代工到华仔代言，从凤凰传奇到我是歌手，从郎咸平到冯小刚，从阮经天到薛之谦，最后又从刘涛代言到工厂停工总部裁员，摸爬滚打16年之久，金立这样一个国产老牌手机厂商，最后迎来的不是转型突围的成功，而是晚节不保的现实。

在2017年末，金立公司相继爆出拖欠供应商货款、董事长股份遭冻结，营销开支过大导致现金流紧缺等问题后，这个公司大部分的正常工作也就戛然而止了。

即便是金立内部员工也没想到公司会以这样一种方式收场，虽然很多内部员工对于企业存在的问题十分清晰，多数人也都认为企业存在很大风险，但突如其来的危机还是让人有点猝不及防。就好比自己参加考试，虽然知道自己没复习考的不好，但还是内心还是有一点侥幸的，结果是出成绩发现分数如此之低，多少还是有点难以接受。

先是准时发放了多年的工资无法按时发放，并且也没有任何解释，随后工厂停工，最终工厂、总部相继裁员，但裁员赔偿也要分期支付。

有传言说此次危机与金立创始人刘立荣在澳门赌博欠下巨额债务有关，金立内部对于老板赌博的传言也是版本众多，从输10亿到40亿再到100多亿全都有。也有说赌博是假，实则是想要转移资产。总之传言的版本比公司amigo系统的版本还多。

不过话说回来，就算这些传言都是真的，它充其量也就是让金立的衰败有了加速度，就算没有这些事，公司走向衰败也只是时间问题而已。

代理体系

曾经有一部电视剧，叫《风云—雄霸天下》，里面“天下会”的帮主雄霸，笃信江湖术士“泥菩萨”此人的批命——“金鳞岂是池中物，一遇风云便化龙”。为成天下霸业，雄霸遂收步惊云、聂风二童为徒。

但当自己霸业渐成之时，发现“泥菩萨”的批命上又言：“成也风云，败也风云。”不禁令他忧心忡忡，对两个弟子步惊云和聂风心生戒备。

而金立这个从山寨贴牌起家的手机品牌，辗转16年，可以说成也代理商，败也代理商。

当今年年初，金立代理商体系中一部分核心区域的代理商自发成立了品端公司，开始代理其它手机品牌之后，金立最后一点核心资源也就是这样随风飘逝了。

有一套属于自己的独家代理体系，这是金立在渠道为王时代能够崛起的一步妙棋，但也成为了日后产品为王时代走向衰败的一处伏笔。

金立的代理商与公司总部之间有着密切的关联，很多代理商公司的股东和金立公司的股东就是同一批人。也正因如此，这才成为了金立独特的代理渠道资源。

提起金立手机，可能会想到超级续航、想到成功人士、当然还有薛之谦，但你不会想到有什么极致的产品。的确，在智能机时代，金立没有一款能称得上极致的产品诞生，同样也没有一款爆品诞生。

那么，没有极致产品这件事，究竟和代理商有什么关系呢？说出来可能有点让人惊讶，正是因为金立的代理体系太强大。

对于利用代理商体制销售的公司来说，整个代理商系统相对于产品来说更关心这款产品有多少利润空间可以操作，店家的销售返利如何制定，促销员的提成该如何制定，有没有运营商政策可以套用。

对于产品本身，代理商的要求多数只是质量稳定、按时上线，设计时尚等，至于是否极致，代理商其实不敢奢求，因为前面简单而基本的要求都不能保证呢，在17年春季代理商会议上，董事长刘立荣在会上提出了要抓产品品质基本功的要求，说起来这么一个10多年的手机老厂，居然连品质的基本功都还在抓，这真心让人有点哭笑不得。

正因代理商与公司密切的关联，所以在金立的销售术语中，有一个词频频出现，那就是——分货。所有的产品最终都会以分货的形式，分给各个代理商，对于金立公司来说，成功或是不成功的产品，最终不会有任何货物积压也不会有滞销，反正都在别人家的仓库里。

代理商对于此也是敢怒而不敢言，不过也正是因为与总部千丝万缕的关系，代理商会竭尽全力将这些分货销售出去，于是代理商的销售能力强到有点悲壮，你给坨翔，他也能给你卖出去个七七八八，这样高的容错率，按理说可以给产品改进争取不少时间，但很可惜，后来连翔都不能按时给了。

一个人手里有把锤子，他看什么问题都像钉子。这是一个很容易犯的错误，金立也正是如此，早在2011年，刘立荣就在代理商会上提出，要从一家营销型企业转型为技术服务型企业，但很可惜，用惯了右手的人，是不会成为左撇子的。

在功能机向智能机转型的时期，oppo、vivo（前身为步步高音乐手机）这些和金立类似也属于功能机起家、靠传统销售渠道的手机厂商，都经历销量急速下滑、一度濒临倒闭的情况，而金立依靠当年在功能机时期特殊的消费者群体（通俗的称为中年男性吧）以及这套独有的代理商体系，在这个转型期中并未经历真正的危机。

产品失败可以分货，转型期并未经历重创，所有的危机面前，金立似乎总有能一些手段和方法使自己的处境不是很难堪，然而这并非是一件好事。

现实正如一首歌，阳光总在风雨后。没有经历生死危机的金立迟迟未能意识到市场的改变以及自身存在的巨大问题。于是只能渐行渐远。

金立特色

金立是一家很有特色的企业。如果用简单的方式来形容：它不是国企却胜似国企，姑且称之为金立特色吧。

在功能机转型智能机的时期，企业内部流行这样一句话——船大调头难。用这句话来解释当时所有公司出现的问题，但很可惜，市场并不会因为这句话就给你机会。

官僚的本质

一听到船大调头难，胜似国企等这些描述，这就要跟体系的官僚扯上关系。那么官僚的危害到底在哪里呢？

执行力低？工作效率低？内耗严重？其实这些都是一部分表象而已，本质在于官僚的体系是以人的偏好为中心去做事，而不是以目标为导向去做事。

说通俗一点就是，所有工作是对人（通常是自己的直属上司）负责，而非对工作本身负责。你所有的工作最终要达到的目的是：领导开心就好啊。

这里说一个细节，在金立公司，业务之类的销售岗位以及一些经常出差的其它岗位，底薪通常很低，大部分收入来自于出差报销及补贴，这时候问题来了，既然要靠出差来弥补收入，那么出差谁说了算了呢？当然是直属领导；报销谁签字呢？当然也是直属领导；那么你对谁负责呢？答案不言而喻。所以领导安排什么就干喽，反正领导开心就好。

雪上加霜的是，各地报销及补助标准又有不同，这就使得，去哪里出差，主要是看这个地方标准高不高，而非这个地方有真正的工作需求。多数中层领导对此都是心知肚明，他们会想法让自己在这场博弈中占据优势，而非从公司长远的利益出发去改变这些现状。

不仅是从体系上，从最基本的利益分配上也可以看出公司这种以人为中心的工作方式。

所以对于金立的员工来说，其实工作条件有些苛刻，你不但要干工作，还要哄领导开心，都说，女人作起来不好办，但只少有四个方法比较管用——宝宝、包包、饱饱、抱抱，但领导作起来，那就只能说一句祝君好运了。

所以，大部分的工作都是领导说了算，这个时候，如果领导判断正确，那工作皆大欢喜，可现实中没有人能够做到不出问题，而这样一个体系内，既没有人愿意承认自己有问题，也不会有不知趣的下属向自己的直属领导提出建议。

多数的讨论会议，最后都成为了领导说啥就是啥。

皇帝的新衣

既然是以人为中心的工作，那么一层一层往上递进，最终不就是要绕着老板转吗？答案是肯定的，这个时候老板拥有了绝对的话语权，但不过这可能只是个错觉而已。

手机的出厂壁纸，需要老板刘立荣亲自来决定。不知道的人可能以为这公司的老板对于产品的把控可谓精益求精，一心都在产品上，而一些内部的员工可能会觉得体系官僚，老板控制欲太强，啥都要管，太专治。

但这些表面的描述并不是事物的本质，这些琐碎的事情需要老板来决定，并不是因为官僚导致的控制欲以及专治，而是在这个体系中，没有人愿意承担责任。这个壁纸上线后效果好不好，有没有问题，与自己无关，这是老板选的。要做出选择的工作，最好都找老板拍板，因为一旦出问题，一句这是老板决定的，就可以把所有质疑怼回去。

有时候老板也会拿着这些壁纸来征求他人的建议，但结果往往是，老板喜欢的就是大家喜欢的。于是集思广益的过程就变成了猜中领导心思有奖的过程。

在这里我再说一点细节，你看似老板有选择的权利，但其实他并没有。给你四张壁纸让你选，看似选择权在你这里，但其实这四张备选方案是经过处理的，导致了你一定会选那一张，而非其它张。就像演戏一样，该配合你表演的我，绝对会做戏做全套。有时候甚至拉来一帮员工演给老板看，外人看来这个过程还挺民主、挺有讨论过程的。

这也就是为什么在官僚体系里，一个秘书之类的职务也能有巨额受贿的机会，因为往往你看似拥有决定权的人，并不是在真实的选项中做出决定。

壁纸只是冰山一角，当猜中领导心思有奖这个过程深入人心之后，所有的市场调研、问题反馈也就都走样了。

在2014年暑期以及十一过后，金立对于当时销量下滑以及市场问题进行了全国范围重点区域的调研，但很可惜，一件看似积极向上能够发现当时问题的调研过程，却成了今后衰落的起点。

当时金立在暑期相继推出了GN706以及GN709这两款产品，意图抢得暑期市场先机，但很不幸，这两款产品的返修率极高，多数商家对调研组反应的情况均是有关两款机型的质量问题，以及所造成的不良售后影响。

不过在调研组下去之前，就得知了本次调研不让反馈产品问题的消息，于是所有真实的商家反馈并没有上报。但你要庆幸这是一个大数据的时代，你发现一些次要问题，也能找出一堆数据支持，于是大家心照不宣，最终公司总是在用主要资源解决次要问题，于是这就像皇帝的新装一样，无论真假都在狂欢，也无所谓是否应该去狂欢。

是否因为高层已经知道了产品问题，有了解决方案，从而想找别的方面的原因呢？很可惜，事实并非如此，问题只是被掩盖，而非解决，无独有偶S10系列也因产品问题推迟发货而造成巨大损失。

在2017年的暑期，金立推出了S10系列，由薛之谦代言，以四摄拍照为主打功能，前期的预热以及市场推广工作做的也是很好，但是，金立的处境总有但是。在产品发布会后近一个月的时间内无法大批量到货。

原因是机型的软件有部分问题没有搞定，但很可惜研发没有能够迅速解决问题，而营销也不愿意推迟发布会，最终造成发布会后一个月的黄金期由于没货而白白浪费。代理商前期所有关于产品的设想以及上市的操作方案全部化为泡影。

这款产品可以说是金立公司智能机系列比较成功的一款，在初期顾客的点单率和市场反响完全超过了自己之前的智能机产品。然后曾经遗留的问题，早晚是要还的。当由于缺货而错过了这个黄金期后，这款机型的热度也迅速下降，没有很多人愿意为金立的产品去等待超过半个月的时间。

然而，福无双至祸不单行，薛之谦后来还出了负面新闻。

问题总是被掩盖，习惯了用主要资源解决一些边角问题，就觉得万事大吉了，从而只要有一点功绩，那就是一定会进入一场完完全全的自嗨。

流水的高层

金立的产品中，同一个系列，每一代产品却在外观以及卖点上都差异很大，如果都放在你面前，你可能觉得这不是同一家厂商生产的。曾经的elife系列，后来的S系列，直到最后的M系列，无一例外。

就像金立手机的定位，在外界看来也是饱受争议，有超级续航的长待机，也有成功人士的商务机，还有年轻时尚的四摄拍照，也不乏千元以下的低端机，似乎每一种定位都有它的身影，但都没能给人留下惊艳的印象。

从外部看这种多变的风格让人捉摸不透，但从内部来看，这和两年一大变，一年一小变的组织架构有着密切的关系。

金立基本保持这主管副总裁两年一换的频率，远的不说，就说近几年的，从卢伟冰到邓莉再到俞雷，每一次换人伴随的就是一次大的组织架构调整，也就是所谓的一朝天子一朝臣。

每次组织架构调整，也伴随着一次裁员，所以公司也是两年一大裁、一年一小裁，很不幸的是，这样一家企业，被裁的往往是没有背景的人，以及有待培养的人，还有一部分干活的人，于是每次裁员剩下的就是大部分关系户和几个抗工作量的人。

某任副总裁上任后，第一个裁掉的是以前副总裁重用的文员，这个文员在公司有9年之久，绩效一直不错，不说其他方面，至少在文员这个位置上是能够胜任的，但因为上一任重用了你，那么不好意思，你的剧本只能是走人。这一幕在私营企业中其实很少见到，看起来跟宫斗剧一样的狗血情节，却在一家号称是科技企业的身上出现了。

不过今天来看，这个文员真心应该感谢裁掉她的副总裁，当时拿了全额赔偿走，在今天看来简直是完美的结局。

但是呢，工作还是要做的，所以每次裁员之后，往往伴随的是再招一批人，因为毕竟之前裁掉的都是干活的人啊。销售部从7个区到5个区再到4个区后来又成6个区直到现在的4个区，这期间不知变动了多少次，研发也是一样，原来的主要人马重新排列组合之后，似乎就能改变或者提高公司的研发实力，而一次次变动的最终结果，无非还是原来的配方，还是熟悉的味道。

在这样动荡的环境下，多数员工没有归属感，正因每年流失的大部分都是新人，所以企业对于年轻人的吸引力也逐渐下降，于是慢慢的这个企业转来转去都是那些人，没有任何新生力量愿意进来。

流水的高层带来的影响还不仅止于此，它还带来了一个更大的问题，那就是派系斗争，也可以说是内部的争权夺势，每一任高管都要做业绩，每个部门都要挣资源，而这个时候，哪个部门能得到资源，取决于所属领导在老板身边的红人指数。

所以资源与权力并不是给那些应该拥有的部门，而是要给老板身边的红人，不过有一点倒是真的，那就是老板身边红人经常换，所以如果你呆的足够久，不能说你所处的部门能红，但至少不会一直受气。

最终，从一个员工的角度来说，你想不被裁，你想干的长久一点，那你要有三样法宝：会站队、懂套路、来了事情要会推。

企业文化

企业使命、愿景、价值观，可以笼统的称为企业文化，这些并不取决于那些贴在企业墙上的文字是如何描述，而是体现在一个企业的行事风格和无数办事细节之中。

企业文化经常给人一种空洞的感觉，这种东西真的有很大的实际作用吗？

企业人少的时候，总是很好管理，一对一都能解决完问题，但人多起来了就要靠制度。可是制度这个东西不是完美的，就连发达国家的法律尚有空子可钻，更何况你一个公司的制度呢？

难点不光是制定完美的制度，同时监管也是一个难以解决的问题，如果一个制度有35条，管理1000个人，那么一天有多少种可能呢？35000种可能，光是监督都来不及，就更别说处罚了，如果你有制度不执行，那比没制度更可怕。

从几百人到几千人，这正是企业文化形成的好时机，企业文化所形成的公司“潜规则”往往比明面上的规则更管用。

就像以前支付宝的朋友圈出现了“白领日记”的这种营销方式，为什么负责人要出来道歉，难道公司有规定说这样营销不可以么？有书面成文的规定么？没有的，但是这不符合公司的价值观。所以最终这个是不被大家接受的。

那么当公司这么处理了，大家都觉得很好，这就说明公司的价值观是和社会相符的。

但很可惜，金立在壮大的过程中并未能形成良好的企业文化，反而是制定了一堆没有监管的制度，以及很多对你管用，对他就不管用的制度。

曾经公司内部有人实名举报，公司的某部门利用职权将公司网店刷单所得平台积分私自瓜分，侵吞公司资产。经公司监察部查实后，出具了报告并递交给老板，但这件事最后不了了之了。不久之后该部门所属的大BOSS成为公司副总裁，于是大家也就明白了，对于要用的人，即便他手下的人犯点事也不追究，或许我会秋后算账，但现在你们都没事，毕竟磨还没卸呢。

中国的很多企业其实都有这种情况，喜欢把事情先压一压，常常说不拘小节，但往往最后造成的是没有底线。高层们往往以为这种事情压一压不会有太多的人知道，但往往这类事情，在这种体系内传播速度堪比光速，最后的结果是大家假装不知道。

金立有一些机型，一上市就清尾，做过硬件的人一定都懂这其中的巨大内耗，硬件不比软件，光是开模就是一笔不小的费用，从研发到试产再到量产，直至最终的销售，这中间还有工信部报备、审批等多个流程。如果一个机型刚上市就清尾，这不仅是损失，更是一起事故。

但金立公司这样的情况还是可以层出不穷，为什么呢？原因也很简单：有制度，没监管。当问题出现后，并没有将最终的责任追踪到底，也没有对问题的成因探究清楚，于是稀里糊涂的继续下一次尝试，所以同样的问题无可避免的重复着。

当薛之谦爆出负面新闻的时候，公司的营销团队还在纠结薛之谦的这次新闻究竟是真是假，其实无论他的事件是真是还是假，人设已崩的薛之谦都不再适合当代言人的角色，公司正确的做法就是按合同索赔，及时止损，但是最终还以不了了之收场。

还有前面提到过的业务员收入主要靠出差多开票报销，当公司刚刚起步，野蛮生长的时候，这似乎是一个既能避税又能提高员工收入的方法，但公司壮大之后，默认灰色收入的做法并不可取，如果不作出改变，最终造成的后果也是要自己买单的。

这个事情，容我再多说一点，刚刚开始对于销售人员，甚至很多频繁出差的岗位，其实都采用的是这样一种模式，也就是靠出差多报销获取一部分收入。后来这种做法其实有一些改变，也就是上线了一个差旅APP，大家通过这个系统订票、订房，看上去似乎在走上正轨，这下岂不是很好。

但是，金立的事情总有但是，先不说这个系统在上线之后所带来的各种不便（审批流程存在问题、火车票无法出票、酒店价格高于其他平台等等），就单单从人和制度上来说：

第一、对于这些收入一部分要靠报销活着的人来说，底薪并没有涨，相当于变相降低了收入。这对于很多人来说工作显然没有积极性了；

第二、所有人在住的时候，一定也是顶着自己的出差标准去住，实际公司并未节约任何成本，无独有偶的是，这个差旅平台同等房型常常比别的平台贵，自然大家会认为，公司宁愿让第三方去挣这个钱，也不让自己员工挣（虽然是灰色收入）；

第三、你可能说，这是流程上走上正轨的第一步，后期不断完善还是可以的。但很可惜，很快大家发现了如何利用这个平台继续薅羊毛（简单说就是跟熟悉的酒店沟通好，让他们在平台上发布一个房型，真实价格100多，标价4、5百，反正不超过出差标准就好，中间的差价和店家去分）。

说到这里，其实你很容易看出来，一开始养成的坏习惯可不是那么容易改掉的，无论是个人还是企业，而一个大企业想要考完美的制度来控制所有不当的行为，其实是做不到的。

所以，别看企业文化讲起来好像鸡汤一样，但它的意义其实很大，而要想建立起来也是非常困难的。

当整个公司在不断壮大的时候，没有科学管理，没有合理的流程那就是一帮乌合之众。当管理存在漏洞却无人填补，监管基本形同虚设，最后大家只会觉得谁老实干活谁就是傻子。

当这些细节汇聚在一起时，企业真正的文化形成了，而这时想要改变无异于痴人说梦，就像孩子都要生了，你说想打胎，可行吗？或许可以生下来再弄死，但不好意思，这个孩子生下来就比你更强大。

再来说一点细节，其实老板在每一次的代理商会议上，都能准确的提出一些当前公司的面临的问题，比如，在17年春季代理商会议中就明确指出了，公司存在未富先骄、跨部门们沟通壁垒大、工作中缺乏担当、缺乏责任感的问题。

会议结束后，公司人力资源还专门为此给各个部门发送邮件，跟进这些问题的解决效果，但这些表面工作做完后，并没有任何变化，当然，也不能说绝对没有变化，至少大家又一次的熟悉了公司的形式主义。

祸起萧墙

那么最终这一切，有没有一个终极的解释呢？

如果说有，那就只能是因为企业创始人的领导力和格局不够，从而导致了这一切。

你可能会说，这样一个体系，分明是欺上瞒下的，老板也无法知道一线的真实情况啊，你可能也会说，之前不是说了，体系将选择壁纸这样的责任都要推给老板，虽然说是让老板选择，但备选方案早就确定了结果，这么看来老板也很可怜啊。

话虽如此，不过先听我举个例子，人体内要消化食物，一个重要的环节是靠肠道内的微生物完成，而这些微生物的平衡是由个人的生活习惯所导致的，你平时爱吃肉，你体内消化蛋白质、脂肪的这类微生物就会多，你平时爱吃素，那么同样相应的微生物就会多。为什么有些人不吃肉就感觉浑身不对劲，因为你培养出来的微生物要迫使你去吃肉。

而企业内部环境其实跟人体肠道微生物环境一样，创始领导人有什么样的习惯，就会培养出相应种类的微生物。为什么大家把责任都推给老板？为什么没有敢于担当的人？因为并没有一个可以试错的环境，一承担责任就下课了，一发表反对意见就被干了，长此以往的筛选必然会造就这样的结果。

如果自觉能力不够，可以去找到合适的人来接班，这也是对企业以及所有员工负责的一种表现方式。

不过即便如此，将责任归于一人是否太不公平了呢？

其实这恰恰是最公平的。

说起阿里巴巴，你首先想到的是马云；说起腾讯，你首先想到的是马化腾；说起百度，你首先想到的是李彦宏；说起小米，你首先想到的是雷军。

这些企业的成功难道仅仅因为他们一个人？显然不是，但大众所能记住的，往往只有他们，他们能够成为这些成功企业的代名词，能够成为标志性人物，即便死去也能够在人们的记忆中占有一席之地，当然就要承担相应的责任。

虽然苹果现在的CEO是库克，但一提到苹果公司，大众往往想到的还是乔布斯，假设金立能够成为堪比苹果的手机企业，人们会记住谁呢？

欲戴王冠，必承其重！