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文丨红钻财经，作者丨赵炯

在很多企业中都有一个机构叫总经理办公室，简称"总办”，其通常是一个服务于企业高管成员的事务型机构，但却在一家企业而显得颇为神秘，这家企业就是腾讯。

腾讯总经理办公室，简称腾讯总办，它是管理着腾讯这个数万亿市值企业的最核心权力中枢，成员门槛颇高。就在前不久，腾讯高级副总裁林璟骅正式成为总办成员，让外界的注意力再次聚焦到腾讯总办这个颇为神秘的部门上。

通过林璟骅不断斩获佳绩的履历来看，他进入腾讯总办是水到渠成的。2013年4月，林璟骅以战略发展部总经理的身份加入腾讯。第二年，由于全面负责的社交广告业务表现亮眼，林璟骅升任腾讯副总裁。

2015年4月，腾讯成立社交与效果广告部，林璟骅担任该部门负责人。走马上任后，林璟骅带领效果广告业务在2015年Q2至Q4分别贡献了20.57亿元、23.86亿元和29.16亿元的收入，同比增速分别达196%、160%和157%，成为彼时腾讯收入增长最快的业务之一。

林璟骅的业务能力得到赏识，今年起出任腾讯高级副总裁，负责腾讯广告及智慧零售业务的开拓和发展，并成功进入腾讯总办。外界感兴趣的是，作为腾讯最高决策层腾讯总办还有哪些成员？他们在进入总办的路上做出过哪些贡献？他们又是如何做出决策，为腾讯指出前行的道路？

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在腾讯的组织架构层级中，腾讯总办位于金字塔顶端。总办成员分管的是各个事业群，事业群又由多个负责具体业务的部门组成。

在成员组成上，腾讯总办一般由高级执行副总裁及其以上职位组成。他们负责把控企业的战略转型、架构调整等至关重要的决策问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。某种程度上，腾讯总办扮演了投资人和协调人两种关键角色。

之所以这样说，是因为腾讯内部的各个业务部门像是一个个创业公司。当他们需要获取资源去开拓、组建新业务时，都需要向总办汇报。此时，总办对于各部门来说相当于投资人。所谓协调人，是当各个业务部门进行跨部门合作时，腾讯总办在中间位置充当牵头人角色进行全局协调，推进各项工作。这种管理制度让各业务部门有着充足的发展空间和自治权力，总办只是指出宏观的战略方向，对具体的业务不会做多干涉。

在战略决策形成过程中，腾讯形成了每两周召开一次总办会议的制度。可以说，总办会议是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者不管平时工作有多忙都务必参加。每次总办会议都是在上午10点准时开始，通常会开到凌晨2到3点，完全是一场考验脑力和体力的马拉松会议。

与其他许多企业的最高决策会不一样，腾讯总办会没有表决制度，并且决策风格相当温和、包容。据几位参会者透露，“Pony（马化腾英文名）喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。”根据腾讯人力部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的”。在决策过程中，马化腾并没有被赋予一票赞同或否决的权力，他看上去更像是一位协调者。

也就是说，在关系到公司整体战略的事务上，腾讯总办以达成共识为决策前提。如果反对成员比较多，那么某项决策便会被暂时放到一旁。如果被大多数成员所赞同，反对者可以保留自己的意见。

根据腾讯控股官网显示，目前腾讯总办由马化腾（Pony）、刘炽平（Martin）、任宇昕（Mark）、James Mitchell、David Wallerstein（网大为）、汤道生（Dowson）、卢山（Lu Shan）、张小龙（Allen）、许晨晔（Daniel）、杨国安（Arthur）、郭凯天（Leon）、刘胜义（SY）、罗硕瀚（John）、奚丹（Xi Dan）、马晓轶（Steven）与林璟骅（Davis）16名高层成员组成。

对于马化腾、张小龙等高管，许多人已经非常熟悉，其他部分总办成员则显得颇为低调。回过头来看，在腾讯不同的组织架构阶段，他们先后亮相并且在公司发展过程中发挥出重要作用。

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2001年7月，腾讯进行第一次组织架构改革，把公司切成市场线（M线）、研发线（R线）和职能（S线）三大部分，形成职能式组织架构。

当时腾讯规模还比较小，核心产品只有一个QQ，人员简单管理也比较容易，比如COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面由CEO统一协调。

如今腾讯总办成员中的许晨晔、卢山、任宇昕、网大为、郭凯天、奚丹、罗硕瀚等人，在那个时候先后出场。

作为联合创始人，许晨晔是腾讯五虎将之一。他目前担任腾讯高级执行副总裁兼首席信息官，负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。除马化腾与许晨晔之外，腾讯五虎将之外的张志东、陈一丹与曾李青等在不同的时间段已经离开腾讯，他们都曾位列腾讯总裁办成员。

在腾讯进行第一次组织变革后，许晨晔推出过一个非常重要的作品，那便是Q币。2002年，中国付费网络游戏用户达到401.2万，许多网吧、小商店等都有代理各种游戏充值卡。此时QQ注册用户也突破一亿大关。为了将自家的“QQ俱乐部”会员服务以及其他收费业务全面推广，腾讯需要建立起自己的支付体系，这时许晨晔首次提出了“Q币”概念。

据腾讯内部人员回忆，“在3月份的一次讨论中，许晨晔无意中说出了Q币这个词，大家都觉得不错于是就定了下来”。当时，Q币的购买、充值规则也比较简单：用户可以通过QQ号码进行充值，1元人民币可以购买一个Q币。

Q币推出后，一开始并没有带来太多的盈利，腾讯也没有对其很重视。不过，随着QQ游戏的崛起和后期QQ空间、QQ各种端游的出现，Q币逐渐发挥出它的支付、交易作用，为腾讯的收入以及业务增长提供了动力。

在腾讯第一次组织架构改革的前一年，也就是2000年，任宇昕从华为离职加入腾讯，成为腾讯社招第一位员工。目前，他担任腾讯首席运营官（COO），分管互动娱乐事业群（IEG）和平台与内容事业群（PCG），是腾讯唯一兼任多个事业群总裁的高管。

游戏业务，成为任宇昕在腾讯崭露头角的开端。2003年，马化腾将推进游戏业务的重任交给任宇昕。在此之前，腾讯已经在2001年进军网络游戏，但一直没有取得太大进展。

在一番考察后，任宇昕认为腾讯的游戏研发必须自己主导，并且要从棋牌游戏找到突破口。后来，通过优化游戏大厅和增加游戏门类等操作，任宇昕又使得腾讯游戏的操作体验有了非常大的提升。

当时腾讯的短期计划是，传统的棋牌游戏叠加较强的用户感，再和QQ结合起来，通过两三个月推出产品测试效果。结果到了2004年12月底，QQ棋牌类游戏同时在线人数就突破100万，此后更是直接反超当时棋牌游戏领域的传统霸主联众。

在任宇昕加入腾讯后的四年里，如今腾讯总办中的卢山、网大为、郭凯天、奚丹、罗硕瀚也先后加入腾讯并担任不同职务：

2000年，卢山加入腾讯历任即时通信产品部总经理、平台研发系统副总裁，如今他已经担任腾讯高级副总裁。2001年，美国人网大为加入腾讯担任首席探索官，致力于推动腾讯国际化和新领域探索的步伐。在加入腾讯之前，网大为曾作为南非MIH集团的投资人主导投资了腾讯的早期融资项目。

2002年2月，郭凯天加入腾讯。2007年9月起，郭凯天全面负责腾讯法务、行政等职能系统管理工作。如今他担任腾讯高级副总裁、党委书记、腾讯公益慈善基金会理事长、腾讯研究院理事长。

奚丹同样在2002年加入腾讯。自2008年5月起，负责腾讯人才发展与管理领域的各项管理职能，如今他担任腾讯集团高级副总裁。罗硕瀚在2004年加入腾讯，担任财务总监职务，2012年升为集团副总裁兼首席财务官。

各类人才的加入，让腾讯的业务发展以及内部管理展现出全新的面貌。2004年，腾讯成功在香港交易所上市，成为第一家在香港主板上市的中国互联网企业，总市值达到72亿港元。

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在腾讯一路走来的历程中，2005年必然是一个转折性的年份。

这一年，腾讯高管团队里出现了三张新面孔：刘炽平、张小龙、汤道生。他们日后成为腾讯发展道路上的核心人物，也成功进入腾讯总办。另外，腾讯还在这一年完成了第二次组织架构调整，实现一次质的飞跃。

在这些变化背后，离不开刘炽平的贡献。

2004年，高盛操作腾讯上市项目。当时，刘炽平任高盛亚洲投资银行部电信、媒体与科技行业组的首席运营官。他在参与腾讯上市的过程中感受到这家互联网企业的优秀，同时他表现出的才华让马化腾极为欣赏。

随后，2005年刘炽平受邀出任腾讯首席战略投资官。加入腾讯后，他向马化腾表示自己只做三件事：战略、并购和投资者关系。如今回头来看，这三件事的确为腾讯此后十几年的发展提供了核心动力。

如今，刘炽平已经晋升为腾讯执行董事、总裁。除了许晨晔以外，所有腾讯高管都要向刘炽平汇报工作，由此可见刘炽平在腾讯组织管理中的重要性。

在刘炽平加入腾讯时，腾讯正处在上市后的艰难期。当时，腾讯以无线增值业务为主要营收，严重依赖中国移动的“移动梦网”业务，上市不被看好，股价一直低迷。

刘炽平擅长资本运作和战略方向，他的加入对于腾讯来说是雪中送炭。一方面，他推出多种措施稳住不断下跌的股价，另一方面，在他的建议下当年腾讯实施了两次大规模回购，向投资者展示出信心。

在那个时间点，刘炽平操刀收购了一系列公司，张小龙的Foxmail、网络游戏公司网域以及内容增值服务商卓意麦斯等。接受收购后，张小龙加入腾讯并被任命为广研总经理，全面负责并带领QQ邮箱团队。此后，张小龙团队在腾讯赛马机制的环境下，于2010年研发出微信，帮助腾讯拿到首张通往移动互联网的船票。

第二年，张小龙便担任腾讯高级副总裁，负责腾讯广州研发部的管理工作，同时参与公司重大创新项目的管理和评审工作。2014年，微信升级为事业群，张小龙也晋升为微信事业群总裁（高级执行副总裁级别）领导微信事业群工作。

2005年，刘炽平还邀请自己的校友汤道生加入腾讯。加入腾讯后，汤道生担任起ISD研发管理部经理及QQ秀的产品中心经理。2003年推出的QQ秀，带领腾讯在盈利上实现了从0到1的突破。在担任QQ秀产品经理期间，汤道生展现出对QQ秀产品细腻的观察，推出的多款富有场景感的设计受到QQ秀用户欢迎。

从那以后，汤道生先后执掌腾讯社交网络事业群（SNG）、云与智慧产业事业群（CSIG），晋升为腾讯高级副总裁。

2005年，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线、互联网增值、游戏和媒体等多种差异相当大的业务。在战略上，马化腾提出了“ICEC在线生活”的新战略主张：“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中”。

然而，随着产品、业务类型的增加，腾讯前线的项目越来越多，后方的研发却挤成一团，原先的组织架构已经变得不适应了。刘炽平称：“我那时粗粗算了一下，全公司比较重要的产品线就超过了60个，每家都对技术有适时性的需求，递交到R线之后几乎无法安排，这已经影响到了正常运转。”

这些变化都意味着，腾讯新一轮组织架构的革新迫在眉睫。

于是，2005年腾讯推出第二次组织架构调整，开始BU化即向“事业部制”进化。公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门（B0企业发展系统、B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统、B4网络媒体业务系统）和3个服务支持部门（S职能系统、R平台研发、O运营平台）组成。

此次调整，意味着腾讯的组织架构从职能式转变为BU事业部制，各事业部开始以产品为单位进行专案开发、分工运营。在战略上，腾讯由单一的社交平台变为一站式生活平台，进入到游戏、广告、搜索、电商等领域，逐渐从成长期向成熟期跨越。

在新的组织架构中，腾讯所有的业务基础都来自于流量。主管B0企业发展系统以及S职能系统的腾讯总办，扮演着类似“总参谋部”这样的角色来进行流量的统筹配置。此时腾讯的组织机构被打造成“大权独揽，小权分散”的模式，各事业部负责人在业务拓展上掌握非常大的权限，不过各部门命脉仍由腾讯总办控制。

这次组织调整的另一个亮点在人事，即三个新业务系统主管的任命上：

其一，刘炽平负责企业发展部B0，负责战略、投资和广告等业务，担当首席战略投资官。

其二，任宇昕从增值开发部经理调为新设立的B3互动娱乐业务系统主管。当时，任宇昕已经在腾讯游戏业务上证明了自己的实力。

其三，许晨晔主掌B4网络媒体业务线，这意味着腾讯对几大门户展开更激烈的竞争。

2005年的这次组织架构调整后，腾讯进入新的发展阶段，也先后迎来了刘胜义、马晓轶、杨国安、James Mitchell、林璟骅几位新面孔。他们在日后的工作中发挥出各自的作用，并凭借出色表现陆续加入腾讯总办。

2006年，刘胜义加入腾讯负责网络媒体业务的发展。如今他担任腾讯集团高级执行副总裁，腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席。

刘胜义到任后的第一个行动，便是投放了腾讯历史上第一个户外形象广告。随后，腾讯网又陆续成为鳌拜亚洲论坛、夏季达沃斯世界经济年会等国际会议的独家互联网合作伙伴。刘胜义试图以最快的方式扭转腾讯网的低幼形象，让腾讯变得更加主流和成人化。

2007年4月，马晓轶加入腾讯，出任腾讯游戏副总裁，负责腾讯游戏合作产品的开发、运营工作。这一年，腾讯下定决心，准备大举开拓游戏业务。当时，腾讯确认以细分品类策略开拓游戏市场。

果然，到了2011年整个中国游戏市场的品类和玩法都变得非常丰富，此时的腾讯已经与整个市场紧密贴合，在主要细分游戏品类都获得领先地位。这背后，作为腾讯游戏副总裁的马晓轶也做出非常大的贡献。如今，他已经晋升为腾讯互动娱乐业务系统副总裁。

在马晓轶于腾讯崭露头角的时候，2008年初杨国安以高级管理顾问身份加入腾讯。当时，杨国安的一个核心工作便是协助总办，组织诊断和提升腾讯团队整体战斗力。因此，他也被称作腾讯变革背后的“教练”，在腾讯许多次重要的组织架构调整背后，都能看到杨国安的身影。

2011年对于腾讯来说非比寻常，这一年百度超越腾讯成为中国市值最高的互联网公司。当时马化腾召集腾讯高层开会做新的规划，在这次会议中，他让高管们列出腾讯的核心竞争力。其中，两个核心竞争力明显胜出，那就是资本与流量。这次会议让腾讯意识到资本的重要性，随后腾讯基于资本和流量优势打造了新的战略。

于是在这一年，刘炽平挖来一员大将——从高盛加入腾讯的James Mitchell。James的任职正是刘炽平初入腾讯时的职位，如今他是腾讯的首席战略官。

当时，刘炽平和James Mitchell推动了腾讯火热的对外投资，构建起庞大的“腾讯系”。这种投资策略为拉动腾讯业绩和股价增长发挥了重要作用。2011年的那次会议之后，腾讯股价开始快速上涨，资本对于腾讯的对外投资策略做出肯定。

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2012年是中国互联网的分水岭，这一年手机网民数量首次超过了PC网民数量，移动互联网时代全面到来。同样是在这一年，手机QQ的消息数第一次超过了QQ。

然而，腾讯似乎仍未做好准备。虽然当时腾讯凭借微信抢先拿到通往移动互联网的船票，但其组织架构并没有及时跟上，部门与部门之间的相互协调没有跟上移动互联网的脚步。

比如，当时QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务分别散落在三个部门各自为政，内部协调成了一个大问题。当时马化腾曾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

为了便于业务之间的相互协调、顺应时代浪潮的变化，2012年腾讯做出了第二次组织架构调整：BG（Business Group事业群）化。其将原来的业务单元BU，正式升级成事业群BG。调整后，腾讯业务被重新划分为：

CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交媒体事业群）、TEG（技术工程事业群）、ECC（电商控股公司）。

这一次组织架构调整，意味着腾讯战略上从PC互联网向移动互联网升级。在这次组织调整前后，腾讯的人事方面也有几大变化：之前在QQ秀表现优异的汤道生得到机会，入主SNG事业群担任一把手，任宇昕则负责IEG和OMG两大事业群。第二年，林璟骅离开麦肯锡加入腾讯，担任战略发展部总经理。

2014年5月，腾讯撤销ECC，并且将微信单独成立为独立的事业群（WXG）进行发展。

在腾讯调整组织架构主动拥抱移动互联网后，产业互联的浪潮又接踵而至，总办机制又一次发挥作用。

2018年9月，包括马化腾在内的总办高管们聚集到香港一个餐厅的小包厢里，开了一场总办会。设计议程的腾讯“总教练”杨国安准备了一支小花在圆桌上依次传递，接到花的高管被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。从Pony开始，各个高管连续提出几个问题，比如云是不是真的要做等等，开启了一次相当坦诚的总办复盘。据杨国安回忆，“当时大家畅所欲言地讲公司有什么挑战。”

经过几番讨论，高管们最终有了诊断结果：腾讯不是伤风感冒，而是需要进行重大的梳理。更进一步说，腾讯是在To B的产业互联网的布局上“感冒”了。按照奚丹后来的描述称，“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了”。

面对多变的复杂环境以及对自身进行深刻的反思后，2018年9月30日刘炽平宣布腾讯再次进行组织架构调整，如今也被称为“930变革”。在这次“变革”中，腾讯在原有七大事业群的基础上进行重组整合，撤销MIG（移动互联事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交媒体事业群），保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

在这次组织调整中，尤为值得一提的是新成立的CSIG和PCG分别由汤道生、任宇昕两人主管，两人在腾讯组织中的影响力再次加强。

2018年上半年，负责互动娱乐事业群的任宇昕在日常工作中开始产生困惑。比如，腾讯内部WXG的使命非常清晰，但其它几个BG方向感却不那么明朗，例如全力投入的短视频不知该由哪个BG来主导，游戏业务也存在板块分散等毛病。任宇昕将自己的困惑提出并与高管交流，也给“930变革”提供了变革思路。

于是，腾讯930架构调整出炉后，新成立的平台与内容事业群（PCG）是腾讯业务最多、规模最大的部门，覆盖新闻、长短视频、影业、信息流等多块业务，员工数量超过一万人，腾讯希望在产业互联网时代依然能在内容上稳扎稳打，取得突破。在IEG和OMG中工作经验丰富的任宇昕，很自然地成为平台与内容事业群（PCG）的掌舵人。

云与智慧产业事业群（CSIG）的成立，是腾讯历史上第一次出现完全To B的大业务单元。CSIG的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务，另外还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的互联网+业务。

汤道生成为CSIG的掌舵人在外界的意料之中。在汤道生负责SNG期间，他抗住质疑坚持将有限的资源注入腾讯云，使得腾讯云没有在云浪潮里掉队。当腾讯要将云独立发展出来时，汤道生无疑是最佳人选。

可以说，在这次从消费互联网进军产业互联网的冲锋中，腾讯总办通过敏锐的嗅觉和自我反思，再次让腾讯实现新的质变。

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《创新者的窘境》一书中曾提到，“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴”。

历史上一些原先叱咤风云但最终被后浪超越的大企业，大都存在无法自我变革的死穴，尤其是在组织架构的调整上。一旦外部市场环境发生变化，这些企业的组织架构无法跟上变化实现自主进化，最终被市场淘汰。

复盘整个腾讯一路走来的发展历程，可以发现其俨然是一部组织架构的主动变革史。腾讯总办在其中扮演着指路人的角色，新成员的不断加入也在持续为这个最高决策层注入新的活力与能量。这些活力与能量，能让腾讯主动对抗大企业的固化结构，实现自我进化与超越。