船的概念在联想发展史上随处可见。有人在总结联想的管理模式时，曾经这么描述过：早期是平底快船，家小业小，但易发展、易掉头；中期是大船结构，要注意统一，不能划小船；现在是舰队模式，既要有大船的统一划桨，保证平稳，又不能忽视分公司划好小船，保证速度。

在联想历史上，强调最多的就是“家文化”和“大船文化”。在联想内部，给予一个人最高的表扬是称赞他有“大船思想”；批评一个人，最严厉的批评是离开大船划小船。联想真正将“船”的概念上升到文化的层面，是在“孙宏斌事件”之后。现在看来，“孙宏斌事件”的发生，对个人是件恨事，对联想是桩憾事，但也未尝不是件好事。联想的《天条》和多项规章制度都是在1994年前后制定的，“大船文化”也是在那之后形成的。很显然，柳传志被这件事提了醒，从战略层面认识到制度建设的重要性。这为联想后来的大发展打下了基础，否则1993年之后的微机大反攻和2004年收购IBM PC业务，可能都会因为内部管理的缺失而产生崩盘的可能。

在“孙宏斌事件”还没有定论的时候，联想高层为了培养年轻人，一度是向着孙宏斌的，为此，柳传志和李勤没少批评当时与孙宏斌矛盾很大的贾绪福。在处理两人的矛盾时，柳传志感受到公司内部分歧太大，他语气沉重地说：对“大船结构”思想的贯彻，是我们面临的最严重的问题。这是我们要讨论的重点。“大船结构”简言之就是：公司像条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这就是“大船结构”的定位原则；各部门之间分工协作，这就是“大船结构”的合作原则。今天我们要特别强调的是统一原则和合作原则。

柳传志的这一席话，可能是他对“大船结构”最言简意赅、也是最为直白的表述。总结柳传志对“大船结构”的阐述，其主要是强调战略统一的重要性，重点在于“集中指挥，分工协作”，其内容主要包括5层含义：* 一是集中指挥，统一协调；* 二是各部门实行经济承包合同制；* 三是逐步实现制度化管理；* 四是公司实行集体领导；* 五是思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。在此基础上，柳传志逐渐总结出“大船文化”来。

“一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的目标。一批中国的精英，有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英进入到这个主人行列……”

归纳联想关于“大船文化”的思想，主要包含了6个方面的内容：一是要向员工灌输全面的价值观；二是要求员工树立事业上的共同理想；三是要打造集团公司的整体意识；四是要塑造高技术企业的社会形象；五是要弘扬拼搏创业的公司精神；六是要培养以企业为家、以集团为荣的主人翁自豪感，倡导亲密和谐的内部关系。

联想的“大船文化”和“家文化”相辅相成，后者强调亲情氛围，落脚点是以公司为家，强调主人翁精神；前者同样强调主人翁精神，但基点更高，立意更远，更多的是从制度上要求部门和员工，以保证集团公司、各部门和个人在战略思想上的统一。随着联想的逐渐壮大，将会有更多的青年精英搭上联想这条“大船”。“联想”号大船将为青年精英们提供广阔的发展平台；青年精英们将为联想带来新的动力，创造更为新鲜的血液，推动“新联想”号继续前行。

2001年11月，柳传志在接受《北京青年报》的采访时说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则下，可以发展同志加朋友的情谊。”在讲这段话的时候，柳传志还举了一个例子，他的一位老同事，也是联想的11个创始人之一，因为没有真正以联想利益为重，先被降职后来离开了联想。很显然，当个人利益和企业利益发生冲突时，即便是一再强调“家文化”和亲情关系的联想，也是坚持以企业利益为重的。

在处理“孙宏斌事件”时，在京港整合处理吕谭平等人的人事关系时，在扛着民族主义大旗却面临“中国芯”的考验时，联想无一例外地选择了坚持企业至上。