来源：三元方差

我辅导过很多简历，发现很多人的简历都有一个共同特点，那就是记流水账。

尤其是项目经历的部分，看起来洋洋洒洒写了很多内容，但仔细一看，内容无外乎就是先做了什么，再做了什么。基本都是按照时间顺序把做过的事情说了一遍。

这种情况非常普遍，这样的简历该怎么改？

1 问题的表现

对于一个只有一两年经验的数据分析师来说，他确实很难有机会接触到什么正儿八经的项目。

日常的工作中百分之七八十的时间是在做需求、写底层、取数。就算真的做了一些分析需求，看起来好像也很难和所谓的“项目”搭上边。

但是简历模板里有又一项项目经历是必填的，所以他们就只能把做的事情按顺序写下来了。

一般是这样写的，以数据报表搭建为例：

为了满足公司监控业务和衡量业绩的需求，开展了数据报表搭建的项目。项目过程中研究和推荐适合公司业务的数据报表工具、设计数据报表的结构和布局，并最终编写报表代码以自动化生成数据报表。

数据报备的搭建是数据分析师的基础工作，工作内容相对标准化，确实很难写的出彩。

如何提炼其中的亮点呢？

2 反映的情况

项目经历写成流水账，反映了两个问题：

项目没难度：项目难度不大，没有遇到什么困难。

思考没深度：工作内容是被分配的，你对项目本身没有深入思考。

2.1 项目没难度

一个项目你能够按照时间顺序先做什么再做什么，一步步推进到最终的项目完成。这说明前期的规划全部都实现。这中间居然没有遇到什么意外，这说明这个项目本身难度并不大。

所以简历上这个项目虽然最终完成了，但可能只是你的运气比较好，遇到了一个各方面资源都比较充裕的项目背景。如果遇到一些项目资源紧张的情况，也许就会出现问题。

所以这个项目经验只代表你做过，不代表你还会做。

2.2 思考没深度

如果你对项目思考深度不够，那么你就只能说出你做了什么，不能说出为什么这么做。

你只知道做什么，说明这个项目的成功，最大的功劳其实是你的主管，因为你的主管分配给你的任务比较合理。

你在这个项目中扮演的只是一个执行者。如果换一个场景，让你重新建一套报表，也许你就完成不了。

有这么一个故事：在一家大型工厂中有一台很重要的机器。有一天，机器出了问题，不能正常工作，即使请来了许多修理工，也无法解决问题。最后，他们找到了全国最著名的机械师。这位机械师东看看西瞧瞧，最后他找到了一个位置，敲了一下，机器就正常工作了。

老板非常高兴，激动地问：“您只使用了一个锤子就解决了问题，修理费多少钱啊？我马上付给您。”

修理工回答：“需要一万元。”

老板非常惊讶，说：“您只是敲了一下，居然要一万美元？”

修理工解释道：“敲一锤子本身只值一美元，但是知道在哪里敲，值9999美元”

如果思考没深度的话，做的工作就是敲那一下锤子，但是真正值钱的是知道为什么这么敲。

所以缺乏深度的项目经验只代表你做过，不代表你知道该怎么做。

3 破局的办法

想要把简单的经历，要加强两方面。

破局法1 点明困难

项目实施中一般都会遇到一些困难，只是有些人没写在简历上，或者没体现在面试过程中。

在项目实施过程中，常见的困难类型有：

时间紧迫，无法按计划完成任务

缺乏必要的资源，如人力、技术、资金等

项目目标不明确，需求频繁变更

项目成员之间的沟通协作存在问题

技术难题，需要研究和尝试新的解决方案

你可以回想一下自己的项目经历，是否存在这样的问题？然后在简历当中简单的带一句。

比如，因项目工期紧，整套报表体系的搭建分成了三个步骤实施。一期完成核心经营指标监控看板，二期完成流量相关明细报表，三期完成其他明细报表。

如果你这样写的话，那么面试官很自然的就会问：当时为什么会分这三期？为什么流量要比其他明细表优先级更高？

你完全可以提前准备好这个回答。那这样的面试质量就比你原来平平淡淡的流水账要给人更深的印象。

破局法2 增加深度

一般的项目经历是流水账，要增加深度就要做到知其然，也知其所以然。

报表建设这类项目，想说出深度，一般要知道这么几个问题：

为什么是这些指标

为什么是这些报表

为什么是这种顺序

为什么是这种图表

为什么是这些指标

关于为什么是这些指标这个问题？很多人没有深入思考过。现在网络上有非常多成熟的指标体系。有些人是习惯于直接拿来套用。这样的方式效率确实很高，但对于面试来说，这样的做法肯定不是最好的回答。

指标的设计首先得根据自身业务的特性来设计。没有两家公司的业务是完全一样的。

同样是销售转化类的业务。虚拟商品不需要建设供给的指标体系，但是实体的电商需要有供给端指标。

同样是APP运营，高频次的APP看用户规模的时候一般用的是dau。但对于一些相对低频的APP，则以wau或mau为主。

指标不是天上掉下来的，是你根据自己公司业务的特点，整理出需要哪些指标。

为什么是这些报表？

这个问题的答案是你设计报表时的目的。

比如第一张表是给高层看的，上面只放了核心的经营结果，这张报表提炼了核心的指标，让高层不会被过多指标分散注意力，同时又能聚焦到核心的业务进展。

五张表是分别给流量端营销端供给端看的。报表中是各个业务线负责人的KPI进展以及分维度明细数据。

最后还有三张表是具体运营动作的日常监控，对当前最重要的三个业务策略进行监控，主要是给具体执行的运营同学看的。

这样你的报表的逻辑就非常清晰。

为什么是这种顺序？

报表的设计不是简单的堆叠。

很多报表体系建设最终会出现的问题是报表非常全，但是使用的人根本找不到。

如果设计得当，那么一张表就能够看出很多的信息。

比如你可以这样说，这张报表我是给流量同学看的一张报表，在最上面我会放上流量端的KPI进展，中间放的是不同渠道的流量趋势，最下面放的是流量的各个过程指标的明细数据。

这么设计的原因是运营同学看这张表的时候，一般来说先看第一张表跟踪目标进度，如果第一张表的KPI进度符合预期，那么就不需要再往下看了。如果KPI进度落后，那么再看第二张表，可以看出究竟是哪一个渠道落后？确认了哪个渠道之后再看第三张表，看这个渠道的哪个过程指标出现了问题。

报表的设计顺序反应的是分析的顺序，也反应了你对业务的理解。

为什么是这种图表？

这个问题就稍微有些细节了。

一般的BI工具都支持多种图表的展现，比如线形图、柱状图、饼图、明细表形式等等。那么一张报表究竟该选择哪种形式，这也是你思考深度的一部分。这部分就不深入说了。

4 小结

今天这篇文章对于报表体系建设这么一个简单的项目经历。做了一个梳理，想要提升项目经历的含金量就要从项目的思考深度和项目的难度当中入手。