如何总结过去疫情防控与复工复产的统筹经验，构建更强抗风险能力的供应链，提升动态环境中的企业韧性，是企业和企业家必须考虑的问题。我们可将本文视为一个企业韧性拆解手册，而联想提供了案例价值。

文｜《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑｜李薇

头图来源｜受访者

将时钟调回两年前，2020年正月的一天，雾锁京城。

联想集团总部大楼五层，正在召开一场紧急的全球视频会议，这是联想集团内部最高级别的LEC（联想集团执行委员会）会议，高管们需要回答：联想集团武汉工厂有1700多名员工，如果新冠肺炎疫情进一步严重，联想该怎么办？防疫工作怎么做？生产是否能继续？如何继续？

这场会议持续到夜里12点后才结束，联想集团董事长兼CEO杨元庆下了死命令：必须在保障员工安全健康的前提下，尽可能复工，并且要保证供应链复工。

会后，联想集团高级副总裁、联想创投集团总裁贺志强开车回家，行驶在四环，一路上一个人都没有，一辆车也没有，“那种感觉还是挺吓人的！这可是北京城啊！”那是疫情最严重的时候，全国多地停工停产，但联想集团的管理层没有停工，天天到岗上班。

贺志强认为，联想最基础核心竞争力是高科技产品从制造到全球化销售再到服务体系的搭建。

疫情持续反复两年多时间，类似的考验一次次出现在联想集团。“反复的疫情、加剧的地缘政治冲突以及空前严重的供应短缺，三重挑战让联想的运营遭遇大考。”杨元庆这样形容过去的一年。重压之下，联想集团还是交上了一份不错的考卷。

2021/22财年（2021年4月~2022年3月），联想集团全年营业额近4600亿元人民币，同比增长18%；全年净利润达130亿元人民币，同比增长72%。值得一提的是，这也是2014年完成对摩托罗拉移动和IBM x86服务器并购后，联想集团首次实现主营业务全线盈利。

杨元庆认为，能打赢疫情这一仗，得益于联想集团过去近40年构建的基础，能够面对变化做出正确反应，“别人做不到的时候我们能做到”。

如你所知，这家公司曾饱受非议，提及它总会出现一种微妙、敏感的情绪。今天跳出这些争议，可以将之作为一个韧性生长的样本来解剖。

“联想如何走出低谷？还是靠韧性，包括心态、决心、能力。”杨元庆认为，联想集团在历史上经历了波峰浪谷，最终靠着自身的韧性慢慢走了出来：“韧性，就是在各种困难的情况下，企业依然能够保持正常的运营。它绝不是一朝之功，而是经过多年努力才建立起来的。”

韧性（resilience）一词，由17世纪20年代的拉丁语“resilire”演化而来，本义为“反弹”，管理学家梅耶率先将韧性引入组织管理学领域，拉开了企业韧性研究的帷幕。通常认为，韧性指在逆境事件冲击下，迅速反弹恢复并持续成长的能力。

作为韧性的一个注脚，从2018年到2022年，五年间，联想集团营业收入从453.5亿美元增长至716.18亿美元，营业利润扭亏为盈，从4.19亿美元增长近8倍，至31.27亿美元。这些数字背后，分别承接联想智能化变革3S战略三大领域的智能设备业务集团（IDG）、基础设施方案业务集团（ISG）、方案服务业务集团（SSG）均盈利。

2021年中央经济工作会议指出，我国经济韧性强，长期向好的基本面不会改变。在工信部前不久召开的部分行业协会座谈会上，增强产业链供应链韧性被列为首要任务。如何总结过去疫情防控与复工复产的统筹经验，构建更强抗风险能力的供应链，提升动态环境中的企业韧性，是企业和企业家必须考虑的问题。我们可将本文视为一个企业韧性拆解手册，而联想提供了案例价值。

守住“交付”这道防线

韧性需要长期培养，不能临时抱佛脚。

联想集团高级副总裁、联想集团全球供应链负责人关伟，正在从北京飞往上海的航班上，落地后，他将做一场仅对集团核心领导班子的闭门汇报：联想是否应该采取混合制造的模式，即自有制造和ODM模式结合。当时，这个问题未得到业界重视，但联想集团决意先看清手中的牌。

关伟（右）联想集团合肥基地联宝科技首任CEO；丁晓辉（左）

与会者是联想集团LEC的9名核心高管，在重大事项中，成员会进行集体决策，共同制定和推进公司的发展战略。9名高管一一发言，分析利弊并需要表明立场：赞成或反对。

贺志强开了头：“我们不能被别人‘迷惑’，中国的优势是制造业，要把制造业拿到自己手里。”不过，贺的观点并未得到全票支持。毕竟当时自有制造并非PC行业通用模式，同行都选择的是代工模式，没有自建工厂的压力，品牌能跑得更加轻快。最终局面僵持不下，4票赞成，4票反对。

杨元庆握住了关键一票。

那还是2008年。关伟至今都对杨元庆的回答记忆犹新。当时，杨元庆反问：“如果我们完全依靠ODM，那么未来的世界第一，到底是联想还是某个ODM？我们怎样掌握核心竞争力？”杨元庆的这张赞成票，开启了联想集团“两条腿”走路的时代。

三年后，2011年10月8日，国庆长假后的第一个工作日，作为首任联想集团合肥基地联宝科技CEO，关伟到了一片黄土的肥西县宋郢，为联想集团“自造”打下第一桩。

这片占地457亩的产业基地见证了中国建造速度：联宝科技一年后正式投产，2013年PC出货量达到461万台，营业额过百亿元。同一年，联想集团首次夺得全球PC第一头衔，这也是中国企业首次PC行业登顶。估计彼时参加投产仪式的杨元庆也没想到，此后10年，联宝科技的出货量能翻了10倍，跨过千亿大关。

“我一直在想，联想最基础核心竞争力是什么？我自己认为是高科技产品从制造到全球化销售再到服务体系的搭建，太有价值了。”贺志强总结。事实上，那次关于联想制造发展方向的闭门会议不仅关乎联想创造的营收数字。10年前种下的种子，在更危机的时刻稳定了联想的军心。

疫情给全球带来巨大的生产危机：电脑芯片短缺，史诗级的港口拥堵，卡车司机严重缺乏，脆弱的供应链承受着极大的压力。虽然疫情期间，由于远程办公及学习的需求扩张，PC需求随之上涨，但生产难题也摆在厂商们眼前。2020财年前三季度，惠普净营收陷入三连降窘境。

对于需要与364家供应链企业合作的联宝科技来说，少了一个纸箱或一张说明书，PC都出不了厂。“什么是生命线的东西？就是生产制造停了以后没有东西交付，你不能老都开白条。”杨元庆要让联想集团守住至关重要的一道防线——“交付”。

2020年疫情期间，武汉产业基地停工后，联想手机产量受到严重影响，联想集团立即启动海外工厂填补产能。凭借着“全球资源，本地交付”的经营模式，全球疫情两年多的时间，联想整个集团非但没有停工，反而抓住了市场对PC的需求增长，其2021年营收同比增长18%，联宝科技也在2021年突破1227亿元营收大关。

“现在环境充满不确定性，在不确定性比较大的时候，韧性就会变得更加重要。”关伟对供应链韧性也深有体会，他看到了大洋彼岸的蝴蝶扇动一下翅膀，某个产业便刮起一阵飓风。

完善的信息系统才能支撑“唯快不破”

前伸、归位、落下，重复77次，一个机械臂就实现了对一块键盘生产全部所需的直径1.2毫米的螺丝钉预组装。除了机械臂外，AI、云计算等技术流淌到联宝这座“聪明”工厂的毛细血管中。厂里没有机器的轰鸣，底噪不大，微微侧身，就能听清工作人员不带扩音器的介绍。

借助智能化流水线，联宝科技工厂能在72小时内将形态不同的定制化PC送往用户手中，这家智能制造基地对外的成绩是：全球每销售8台笔记本电脑中，就有1台是其所生产制造，每天能处理8500笔订单（其中80%以上是单笔小于5台的个性化定制）。

组图来源：受访者

不过，近期这座往年在高峰期用工规模近1.97万人的工厂却没有往日热闹，数控中心实时同步的9块屏幕里，只能偶然瞥见穿着红蓝防静电服的工人。到了饭点，中区的食堂也不拥挤。作业人员减少，一方面是因为智能工厂本身，另一方面则是市场遇冷以及芯片供应不足。

Gartner的初步统计结果显示，受所有地区市场的地缘政治、经济下行与供应链不稳定的影响，2022年第二季度，全球PC出货量总计7200万台，较2021年第二季度下降12.6%，跌至全球PC市场九年来的最低点。

工厂是敏锐的测温仪，映射出市场冷热变化。联宝科技新任CEO丁晓辉坦言：“疫情暴发，把整个PC市场的需求做得透支了，这三年多的时间，整个产业和行业发展得很快。果然，在今年第一季度，IDC发布的数据显示，PC市场需求也在下降。”

2022年7月9日，媒体报道，戴尔紧急通知面板厂，自7月起台式机和笔记本电脑显示面板订单下调50％。戴尔今年上半年采购了2300万片笔记本电脑面板，但整机出货仅为1800万台；台式机显示器面板则采购了2000万片，但整机出货仅为1500万台。库存压力之下，戴尔被迫紧急砍单。

有人好奇地问关伟：“你们砍多少？”“我们没砍，我们还加大份额去买呢。”关伟回答。“为什么你们还要加大份额去买？你们现在的销售这么好吗？”对方又问。“第一，我们肯定好。第二，我们库存水平低于同行业。所以我为什么要砍订单？我该买什么就买什么。”关伟解释了联想集团的“反常”举动。

在市场火热时，联想集团并没有掉以轻心。从2021年12月开始，关伟和供应链团队便综合各类的数据，预判今年二季度整个大环境不会特别好。因此开始调整库存，为此做准备。“8月份大家看我们季度报告时，我相信一定会非常好。”关伟信心十足。

“PC这个行业有一个特点，那就是比快，谁比谁强？其实就是快。当你比别人更早一点发现未来趋势时，你就会比别人要领先一步。”丁晓辉认为联宝科技之所以能克服困难，一个重要原因是够快，你比友商早一分钟联系供应链抢到了订单，影响的可能是公司整个季度甚至全年的业绩。

因为快，联想集团在2020年3月初，欧美航线停飞了70%的情况下，提前预订了整月包机航线运输，后来一趟包机价格翻了一倍；因为快，在英特尔出货减少时，联想能与英特尔第一时间沟通，并立即为客户和前端销售团队更新供货实时状况。

“快”的能力来自于哪里？关伟给出的答案是，足够多的底层数据监控及一套完善的信息系统。但实际上，联想集团引以为傲的供应链管理，在2017年以前还不足称道。

2004年，在联想集团购买IBM PC业务之前，其供应链主要集中于中国。进行完那场被誉为“蛇吞象”的并购后，联想集团开启各方面整合：销售系统、供应链系统等等，关伟形容当时的系统“千疮百孔”。在收购摩托罗拉后，联想集团还面临进行老旧产能以及海外产能的优化问题。直到2017年前，联想集团全球供应链才确立GSC（全球供应链）数字化转型路线，在三四年时间里投入近9000万美元，投出了SCI（智能供应链控制塔）等系统和方案。

关伟坦言，最初联想集团供应链做数字化转型和一些大公司相比有很大差距，“但我们充分感受到了未来的压力。所以当时第一步是看别人哪里做得好，不断地去学习。”

在联想集团发展史上，来自未来的压力不仅出现在供应链上，也一直处于在探索未来的压力中——学习成为释放压力的最佳途径。

2000年，联想夺得亚洲PC销量第一，杨元庆被任命为联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁，并被委以重任——制定联想集团电脑中长期规划。当时公司内部有两种声音：继续专注PC做大规模，还是进军软件等领域。

杨元庆拒绝闭门造车，和一众高管18人飞往美国，前往英特尔、甲骨文、微软等IT巨头公司学习，试图到大洋彼岸寻求答案。参观了10家企业后，他们在圆石滩附近一家宾馆进行研讨总结。杨元庆在研讨中写下“Legend”（联想集团2004年前英文标识），确认了联想走向全球的国际化战略。

“作为中国最早一批国际化的企业之一，虽然过程艰辛，但联想集团最终通过坚持不懈的学习、努力、创新，发展成为了一家全球化管理和运作的世界500强公司。”联想集团高级副总裁乔健回顾，“韧性的一个理解维度是，如何学习改进并最终实现超越的能力。过去我们经常聊‘如何转危为机’，其实都是在探讨反超改进。”

这种学习精神在乔健本人身上也得到了充分体现。1990年从复旦大学毕业后，乔健便加入了联想集团，从销售，到市场推广、人力资源、战略，涉及多个岗位。联想集团收购IBM PC业务后，她前往美国任职，只懂零星单词，为了带领管理团队进行国际化转型，重学英文；在对人力资源和市场营销熟门熟路、没有“天天濒临死亡的感觉”时，她又主动请缨进入联想集团挑战最大的手机业务。

乔健觉得联想人依然在不断学习中：“现在联想的多元化还远远没有结束，只是一个起步，就像前面三个时期一样，每一个时期开始的3~5年都很艰难，但是坚持住，‘咬定青山不放松’，最后就能够有收获的那一天。”

以AI技术解决排产、库存等工厂难题

2016年3月，一场“世纪人机大战”即将改变人们对人工智能的理解。在赛前的预测当中，围棋界一边倒地坚信李世石会5:0碾压AlphaGo。那场直播比赛盛况空前，有超过10家视频平台直播了这场人机大战。

芮勇当时以微软亚洲研究院常务副院长的身份和曹大元九段一同进行了第三场比赛的直播。他和围棋界预测一样，不过他的理由是：在复杂的围棋领域，机器要打败人类，还需要很长的时间。在几次著名的“人机大战”中，机器已有胜利的先例。1997年，IBM国际象棋机器人深蓝击败世界冠军卡斯帕罗夫，震惊世界。但围棋不同，围棋的“博弈树复杂度”非常之大，它甚至超过了宇宙中的原子数。

芮勇称自己是给公司技术做理财的人

最终的比赛结果震惊了围棋界，AlphaGo和李世石的比赛以总比分4：1结束，李世石输了。

这场比赛被视为AI界的里程碑事件，也为人工智能创业潮拉开帷幕。7个月后，芮勇也完成了一次职业生涯切换。2016年的10月，他离开微软亚洲研究院，加入联想集团，担任联想集团首席技术官、高级副总裁，领导研发与技术团队。

时隔6年再去回顾那场“世纪人机大战”，芮勇依然惊讶于机器的聪明程度，但他以一种新方式进行“解说”：“下棋这件事情完全和生产制造的智能排产一样，子落在什么地方和生产一批订单到底落在哪个工厂、哪个车间、哪个时间段，完全是一样的道理。”

芮勇做起了数学题：以联想集团的PC制造基地联宝科技的典型排产场景为例，两班倒，每班的平均订单数是4300，这些订单平均形成102个待生产任务包。每个任务包可由3条产线生产，由于换线成本等限制，每条产线平均有13个位置可供选择，这个相应决策过程的博弈树复杂度，虽然小于围棋的博弈树复杂度，但已远大于宇宙中的原子数。

联宝科技全景

尽管芮勇的这套“人工智能”思路决策，将生产排产所需的时间从几小时大幅缩减至几分钟，但在当时，他的选择并不被看好：人们不解，在AI浪潮中，一位技术大牛为何会选一家被质疑技术研发投入不足的企业，毕竟当初摆在他面前的选择并不少。

“有很多机会已经在联想那儿了，就是需要技术去把它赋能、增量，把它变大，让它变成一个乘以10的东西，在联想有太多事情可以做。比如我们经常提的智能制造，它需要有AI技术。”芮勇谈到当时选择的初衷。

芮勇认为：“在技术投入上，我们是坚定的。研发是对未来的投入，没有研发，把研发砍了，那还有什么未来？”“每个企业有每个企业不同的活法。”杨元庆则说，“每家企业的创新模式不一样，联想在全球也拥有27000项发明专利。”

联想集团在全球高性能计算中也有自己的位置。2021年11月，一年公布两次的全球高性能计算机TOP500榜单发布，全球性能最强的500台高性能计算集群中，联想集团交付180台，独占TOP500中36%的份额。自2018年6月榜单起，联想集团已第8次蝉联制造商份额第一。

芮勇认为联想集团是以一种实际的方式做研发。

“企业研究院做的项目一定是两个圈交集。第一个圈是要有技术的先进性，而且不能只有先进性。如果只有先进性，也不需要到企业的研究院研发，到大学，到科研院所去做好了。第二个圈，是它一定能助力公司的业务。”芮勇称自己是给公司技术做理财的人。

答案在现场。联宝科技工厂里，附着着电容、电阻等诸多细小零件，被称为Fader的数条带状物料供给，正在被一点点吸纳进白色贴片机内。等到再“吐”出来，一块Thinkpad的电脑主板就加工好了。

理想状态中，这条生产流水线应该有恰好足够多的物料来保证生产所需。备多了，供应材料会有囤积；备少了，生产线会出现暂停。无论哪一种，都会增加生产成本。

以往，物料要是消耗完了，设备上会亮起红灯，工人们在22条生产线上来回走动，发现机器上的小红点后，便从囤积的物料中找出补给。但现在，每条生产线上方悬挂着一块屏幕，绿色代表离补给时间还较远，黄色代表还有60分钟，再到橙色、红色，时间越来越近。当看到黄色标志时，两三名工人就能很快找到需要补给的设备。

芮勇畅想的用AI技术解决排产、库存，已经体现到这条能容纳40人的联宝科技工厂“哪吒线”上，也开始渗透到联想集团的各项业务中。

找到最聪明的人

今年4月，丁晓辉出任联宝科技CEO的职位，他不仅面临着今年PC市场变化的挑战，还站在联宝科技那条斜率极高的上升出货曲线顶端。

他开玩笑说选择不去看过往的业绩：“如果要保持一直增长，非常简单，就是快速地扩大。但这么做对企业是一种伤害，只有想清楚自己该做什么，做正确的事。”接下来，联宝要进一步强化PC业务竞争力，另一方面要布局服务器、边缘计算业务。这种说法似乎很能代表联想人。

回头看2014年那段艰难整合经历，乔健称：“在外界不看好我们的情况下，我们从来没有不看好自己。就像刚刚并购整合IBM相关业务的时候，我们知道自己会走出来。今天大家终于相信我们两三年前说的话了。”

“没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是韧性的体现。”杨元庆承认：“联想近40年走过四个阶段。但这是今天的总结，并不是说每到10年，我们就知道下一个10年的情况。”

四个阶段的脉络很清晰：

1985年推出第一款产品汉卡，那时民营企业刚起步，联想抓住给跨国品牌做代理和分销打下发展基础；1994~2003年，联想进入第二阶段，进行了第一次重要变革，发展自有品牌的个人电脑业务，通过组织架构调整和建立自己的分销网络，到1997年成为了中国PC市场第一；此后，联想进行了第二次大胆的冒险，并购IBM PC业务，成为全球化运营的企业；作为中国最早一批国际化企业之一，2013年重夺PC桂冠后，联想步入到了多元化发展的时期。

每一个阶段，联想集团都曾面临着跌落谷底的挑战，这也是乔健认为联想充满战略韧性的原因：“一方面，要有战略灵活度，这里最为重要的是试验和纠错机制，其本质逻辑就是不断地观察、判断，然后决定、行动，快速循环，快速纠偏；另一方面，要有战略的定力，一个企业发展一定要长期保持战略的一致性，不分散精力，最大化地提高资源的利用效率。”

当然，战略落地执行与战略制定同等重要。

联想有复盘传统，每个财年的誓师大会后，都会对全员进行问卷调查，了解员工是否清楚了解并且认同公司新战略。2019年誓师大会后，99.43%的联想全球员工在调查问卷上对3S战略说了“Yes”，为历史上认同率最高的一次。

99.43%这个数字给了乔健很大的信心。作为联想集团首席市场官兼首席战略官，她最害怕制定的战略得不到联想全体部门共同认可，“领导一个拥有多项业务、数万人的国际化大企业，最难的就是所有人都愿意跟着战略朝一个方向走。”

联想新10年起航节点，处在更为复杂的竞争环境中。“人类已经进入了一个多变、不确定、复杂、模糊的时代（VUCA时代），其趋势正在强化逆境事件发生的可能性与频率。”不确定性一直都在，而选择至关重要，乔健认为战略要回归到实际业务层面。

贺志强同样在思考一个现实的问题：“像联想这样接近40年的企业，最大的挑战不是业务本身，而是延续公司的创新，怎么把创业者精神发挥出来。大公司高管跟创业者具备的能力象限还是不太一致。”

怎么才能让企业传承永远都有最优秀的人做核心领导？贺志强认为，可以通过并购的方式，“让创业团队进入到大企业，这是非常好的方法。”他认为联想需要和一堆聪明的人一同创新，“这个创新的‘护城河’就会深很多”。

包括杨元庆在内，不遗余力地寻找新鲜血液是联想高管的重要共识，从长期看，这才是韧性的根基。

杨元庆将联想集团38年来遭受到的挑战视为最宝贵成长经验：“企业在发展过程中要认识到各种挑战和困难是正常的。每一次打击、挑战都是能力积累的过程。要铸就一个伟大的企业，这个企业一定要经得起千锤百炼。”