华为与中兴，曾经的同城死敌，为了抢夺订单，各种手段可以说无所不用其极，但是由于创始人的性格不同，导致两家公司在应对策略上采取了不同的风格，最后也走向不同的发展道路。

同城的死敌

1995年，国家出台一系列扶持国内通信产业的政策，因此形成了“巨大中华”四家角力的局面，分别是巨龙通信、大唐电信、中兴通讯以及华为技术。在夺回被外国通讯巨头垄断的市场之后，四家公司开始相互拼杀，在经过一段时间市场角逐，最后只剩下中兴与华为这两家民营企业。

中兴与华为分别在深圳华侨城的两头，一个在东头，另一个在西头，都视对方为死对头。两家有相同的抱负，相同的目标，而且彼此的能力也非常接近，这就导致了它们彼此的竞争异常激烈。

在1995年之前，中兴处于领跑者地位，但是到了1995年之后，华为凭借万门机开始奋力追赶。1998年，在接入网市场，中兴又一度领先，可是不到一年的时间，华为又占据上风。最为标志性的是华为的HONET以2.2亿元销售额，远超中兴的ZXA10，取得关键性的胜利。

之后两家同时走向了多元化，同时向多个领域发展。其实今天的华为与中兴，由于多元化的发展，在很少领域能够直接正面对抗。华为与中兴的对抗，更多意义上是公司整体规模的对抗，两家对抗最激烈的时候在1998年。

1998年，华为为了争夺市场，做了一款针对中兴的说明书，而且免费送给目标客户。中兴获知之后，非常生气，也做了类似的比较说明书，并且把华为的短板给列了出来。因此两家的矛盾迅速公开化，华为先发制人，率先将中兴告上法庭。

1998年7月1日，华为在河南高院对中兴发起诉讼，认为中兴利用两家电源问题进行比较，其中很多数据指标存在失实的报道，认为中兴侵犯了华为的合法权益，要求赔偿损失1200万元。

中兴也不甘示弱，分别于1998年7月27日，以及8月19日，在河南、长沙两地，对华为发起了民事诉讼，状告华为及其子公司，为了诋毁中兴，制作散发了大量的技术对比材料，其中涉及C&C08与ZXJl0技术对比、HONET与ZXAl0的主要技术性能比较等，引起客户的误解，构成了不正当竞争要求索赔2250万元。

这几起案件各地做了不同的判决，在河南地区，华为起诉中兴的案件，中兴败诉，并且赔偿经济损失53万元。而中兴诉华为的案件，华为败诉，赔偿经济损失130万元。在长沙的官司，华为起诉中兴的案件，中兴败诉，赔偿华为36万元；中兴诉华为的案件，华为败诉，赔偿损失50.5万元。

时至今日，中兴还愤愤不平，认为原本是华为最先挑起的事端，而且还“恶人先告状”。但是从结果来看，华为被罚得更多，这也让中兴人找到了一点心理平衡。

当时的媒体还拿两家公司创始人的名字做文章，认为侯为贵以和为贵，任正非是非分明。其实如果从市场角度看，两家官司在市场上形成了巨大的广告效应，引起媒体广泛关注。任正非非常善于借“官司”提高知名度，比如2003年思科起诉华为的官司，虽然互有输赢，但是华为借这起官司，大肆宣传自己，让华为成为挑战行业龙头的英雄。

侯为贵与任正非

两家创始人的性格决定了这两家企业文化的差异，侯为贵是典型的东方企业家，任正非在成长的路上一直学习西方，更接近于西方的管理方式。

早年侯为贵以技术出身，因此总希望以和为贵，依靠自己过硬的技术争夺市场。侯为贵身上有着工程师的严谨，他平时非常温和，很少批评员工，对待员工就像家人一般，在厂区大家穿着也比较随性。任正非军人出身，管理风格非常强硬，时常有种危机感。在管理上中兴喜欢授权，而任正非崇尚集中管理，所以行业内区别两队人马，如果是成群结队的那肯定是华为的人，而孤军奋战的则是中兴的人。

在华为内部，要求员工必须着职业装，每个人看上去眼睛里都冒着凶狠的光。在华为，经常听到的词汇是：破釜沉舟、活下去、奋斗精神、重新做人等。华为在学习IBM过程中，严格遵守西方的企业管理制度。比如有一次，任正非上班忘了带工卡，软磨硬泡与门卫交涉，结果这个门卫死活不让他进，为此任正非还特别褒奖了这名员工。

所以在市场上，中兴常常处于被动的局面，中兴人擅长做技术，对市场缺乏应有的应对招数。还有一次，华为的业务经理冒充中兴的人，在机场把中兴的客户抢走了，而中兴的业务经理却手足无措，对此毫无办法。

不管侯为贵愿不愿意，只要上了战场，就需要殊死拼杀，不能退让半分。在1998年前，两家公司差距还不是很大，可是到了2000年的时候，华为销售额是中兴的2倍，如果华为不在小灵通上犯下错误，中兴几乎没有追上华为的机会。

为了扭转2003年失败战局，华为积极开拓海外市场，随后两家开始在国外打起了价格战，比如在2003年印度CDMA招标战当中，两家就互相拆台，最后导致两家在不同程度上受到损失。在2005年，尼泊尔的招投标中，两家也是打得不可开交，虽然最后中兴390万美元拿到合同，但是获得的是赔本生意。

这种低价的竞争随后还引来了“反倾销”的处罚，2009年，印度海关针对中国的数字传输设备发起了反倾销调查，最后华为被处以提高50%反倾销税，而中兴更是处以236%的重税，这相当于判了中兴在印度市场的死刑。

其实在反倾销调查过程中，两家在应对国际官司方式也不一样，化为因为有思科诉讼的经验，因此会聘请国际上知名的咨询机构，通过它们对政府的游说，从而能够减小损失。可是中兴在整个调查期间，不但没有重金聘请相关的咨询机构，而且还以商业机密为由，拒绝部分文件的公示，导致同样的调查，最后处理结果截然相反。

这一次应对制裁，华为和中兴也是采用了不同的策略，华为在10年前就启动了备胎计划，应诉的过程中更是找国际一流团队，整个过程非常从容，任正非甚至认为，美对华为的制裁远不及2003年战略失误的影响。在2003年，由于对小灵通以及3G的战略失误，导致华为至少损失上千亿的市场，甚至一度让华为一蹶不振，有卖掉的打算。

华为与中兴的价格战几乎是行业公开的秘密，无论是印度市场，还是亚非拉市场，甚至欧洲市场，双方都会大打价格战。以至于在国外的招标过程中，每逢招标都会叫上华为与中兴，当作彼此压价的棋子。

多年来，双方的价格战不仅伤害到自身，甚至影响到整个国家产业链的利益，甚至官方出面协调华为与中兴的矛盾。其实这类同城死磕的境况，在中国很常见，比如当年工程机械的三一与中联的对抗，在对方安插间谍，窃听等，各种手段无所不用其极，导致三一重工不得不把总部搬迁到北京，即使如此，两家水火不容的态势依然没有降低。

这种视同类为仇敌的场景，历史上曾多次发生过，比如南宋的党争，新旧党人，为了各自政党的利益，最后不惜出卖国家利益，导致对外作战经常遭到掣肘。“鹬蚌相争，渔翁得利”，一致对外才是我们共同的发展目标，面对这次中美贸易的危机，众多国内厂家抱团取暖，共同应对危机，这才是生存之道。